熊维平的“亏损王”时代

　　在葛红林之前，原董事长熊维平执掌中铝公司近6年，与中铝公司一起度过了这段“艰苦卓绝”的岁月。

　　与葛红林交接之时，熊维平在大会上回忆：在此期间，中铝公司经历了国际金融危机的冲击，长时间面临着国内产能严重过剩、行业长期低谷的严峻考验。今年年初，他对媒体说，“5年来我从没有松过一口气。”

　　如何沦为“亏损王”

　　13年前，中铝公司以铝起家，熊维平参与了中铝公司的筹备，并曾任中铝公司副总经理长达5年之久。之后，熊维平短暂调离，并于2009年回归担任中铝公司党组书记、总经理。此时的中铝公司已经成为世界三大铝业公司之一和世界500强企业，并占据中国第一氧化铝、第一电解铝企业的地位。

　　如今，铝业已经风光不再，中铝公司的这一系列光环带来的不再是丰厚的回报，而是巨额的亏损。

　　2008年金融危机爆发，从这一年的第三季度开始，铝价迅速下滑，此后四五年来，市场环境越加严峻。2011年，每吨铝价是16000元，到2012年15600元，2013年下降到14400元左右，而如今价格已不到13700元，据说这已不抵行业平均成本。

　　中铝公司旗下上市公司中国铝业也因连续的巨额亏损成为A股“亏损王”：在熊维平接手的2009年第一次巨亏46.46亿元;2012年再次亏损高达82.33亿元; 2013年，为避“ST”(A股市场退市风险警示)，中国铝业三度甩卖资产，实现当年扭亏。然而，到了2014年上半年，公司巨亏超过40亿元，再度成为A股半年报的“亏损王”。

　　熊维平向媒体感叹，他没有赶上铝业的好时机，对市场无可奈何。

　　也曾努力转型、自我调整

　　尽管如此，在离职前，他仍一直奔着“中铝要在2015年实现本质脱困，达到各个板块盈利而且要保持盈利”的目标努力。

　　在其任内，为摆脱铝业的颓势，中铝一改单一做铝产品的历史，新增了铜业、稀有稀土、工程、贸易、资源和海外六大板块，其中，铝、铜、稀有稀土为三大主业，中铝逐步从单一的铝公司向综合性矿业公司转型。此举的目的是为中铝寻找新的利润增长点。而事实上，除铝板块外，中铝的铜板块、国际工程技术板块、贸易板块、金融板块等已经实现盈利。

　　同时，中铝公司将铝、铜和稀有稀土三大主营业务的发展重心“向产业链前端和价值链高端进行转移”。这三大产业在价值链的低端都已经出现大量的重复投资和建设，产能过剩，竞争异常惨烈，而高端产能在技术瓶颈和布局规模上仍有待突破。

　　熊维平在接受媒体采访时坦陈，中铝公司遭受的挫折从根本上说不是外部环境造成的，而是自身体制机制问题在危机中的集中爆发。这家过去曾为中国工业发展做出贡献的老迈企业现在成了沉重的包袱。亏损的压力一方面来自大的市场，另一方面也因为自身竞争力的不足。

　　他分析：首先，相较于竞争对手，中铝机构多、人员多、包袱重，这使得产品成本高、劳动生产率低、市场竞争力弱;其次，中铝的自备电配置率低、用电成本高，吨铝用电成本比竞争对手高两三千元，使中铝丢掉了完全成本竞争力;第三，体制机制、产业结构、产品结构不能适应市场竞争要求。中铝以铝起家，长期过于单一化的发展结构使公司抵御风险的能力差，而体制机制的弊端使公司对于市场变化的反应滞后，丢失了市场话语权和产业链控制力。

　　中铝新闻中心姜志男告诉《中国经济周刊》：一直以来，中铝对于内部存在的体制机制上的问题从不回避。

　　从熊维平见诸于媒体的言论看，中铝一直在从自身找原因，并启动了系列内部改革。他说，“越是困难的时候，改革的内部动力越强。”

　　在接任中铝总经理的2009年，熊维平带头降薪30%。此后减少管理机构，管理人员压缩近30%。面对困境，熊维平对地方铝业公司尝试了“市场化开放性改革”，例如用市场化手段公开选聘企业总经理，由总经理推荐经营团队，实行风险抵押，目标责任经营。

　　熊维平表示，“向产业链前端和价值链高端进行转移”和实施“市场化开放型改革”，都是中铝公司根据市场规律、行业变化和企业的实际，为了适应新的竞争环境而做出的自我调整。

　　然而，这些措施在短时间内仍无法改变中铝巨额亏损的现状。且从目前的业绩看，距离“2015年实现本质脱困”的目标仍相当遥远。

　　各界对熊维平的评价

　　“这个企业要是我自己的，我早就不干了，何必这么受苦。”熊维平对媒体说，“这么大压力，我没得抑郁症。我也不能得抑郁症。”

　　中组部评价他，面对铝行业的严峻形势，在战略转型、减亏增效、市场化改革等方面做了大量积极有效的工作。

　　中铝公司的一位内部人士对《中国经济周刊》评价说，“虽然效果未如理想，但他至少是在尽心尽力地在做事情了。”然而，他并不愿意对熊维平所施行的一系列改革作出评价，“企业做不好，还有什么可以肯定的地方?”

　　据华北地区一位中铝地方公司的管理层透露，中铝内部不少人对熊维平的改革颇有微词。“底下人对他的评价都不好，他掌舵的这些年，大家的工资都低了，养家都难。但客观地说，他已经非常不容易，一上来市场就在走下坡路，‘巧妇难为无米之炊’。”

　　在王志刚看来，熊维平是一个干事情的人。“但他接手中铝的这几年，大环境持续恶化，行业的力量太大了，中铝的摊子又铺得那么大，他没法扭转。因此把亏损的责任全扣在熊维平的头上是不公允的，但是不是在管理上可以更精细一点，更积极地进行改革调整，在这种恶劣的环境下少亏点也不是不可能的。最起码在他经营的过程中没有明显改观，那他就得担责，这是一个残酷的现实。”

　　熊维平的去向也颇受关注。坊间传闻较多的是，熊维平下一步的去向将是国有重点大型企业监事会主席。但至今为止，官方尚未予证实。

　　寄望葛红林：真改革，少亏点儿

　　眼下的中铝无疑是块“烫手山芋”，如何带领中铝扭亏脱困，成为摆在葛红林面前的难题。

　　中铝患上了“央企病”?

　　中铝公司是央企中直接参与市场竞争的企业，所处的是一个产能过剩、竞争惨烈、优胜劣汰的行业。有专家认为，中铝公司的“大央企病”几乎在这场激烈的竞争中将其拖垮。

　　“在这种激烈竞争的市场环境下，国企的反应太慢。一个决策做下来，经过各种评估、走完各种程序，最好的时机已经没有了。民企就不一样，老板一个人拍板就能定下来，但在国企，谁愿意拍板去做一件事情呢?因为谁也不愿意为它负责任。有时候不是你不想做这件事，而是体制上的一些缺陷让你做不成事儿。”中铝内部人士对《中国经济周刊》说，而且，同样一个项目，民营企业运营起来比国企省钱多了，周期比它短，用人比它少，占地也比它少。

　　国务院国资委研究中心主任助理 王志刚前不久刚从民营铝企东方希望集团旗下的三门峡铝业调研氧化铝项目回来，他的调研证实了这一点。“东方希望的人告诉我说，这样一个项目，他们投资约70亿，如果让中铝来就得160个亿;他们占地1500亩，让中铝来就得15000亩;他们现在是1500人，让中铝来就得15000人;他们上这个项目花了3年多一点的时间，如果中铝上起码得8年。起跑线就不一样了。”

　　熊维平亦曾无奈感叹，一个200万吨的氧化铝厂，民企1000人，中铝是12000人，其中科级以上干部就有1000人。

　　在效率上，民营企业比中铝有明显优势。

　　上述中铝地方公司的管理层向《中国经济周刊》举例，中铝基层的一个操作工，月薪2000，但在民营企业，好的操作工月薪能拿到七八千，于是，好的技术工被挖走了，差的还留在这儿。“没有技术还懒的人是不愿意出去的，或者一边在这儿混着，外面再找一个差事兼着，或者偷点儿东西出去卖了帮补家用。”他说，这种现象比较普遍，“因为工资太低，谁也不愿好好干。”

　　王志刚认为，中铝这种粗放的发展方式决定了它不可能有很强的竞争力。“民营企业每天琢磨的就是怎么降低成本，成本管理一分一分地挤压，干毛巾也要拧出点水来。”

　　也因此，即使在恶劣的行业形势下，中铝接连亏损，而像东方希望、山东信发及魏桥这些国内较大的民营铝制品生产商,也能保持一定的盈利能力。

　　“无论行业有多差，都有人在赚钱。因为它的成本会比你低很多，你在亏钱的时候它在赚钱，你在赚钱的时候它在赚更多的钱。这就是差距。”上述中铝内部人士颇感无奈，“大国企的通病导致成本根本降不下来。这不只是中铝的问题，其他的大央企其实都一样，只是它们处于垄断地位，而中铝完全被推向了市场竞争。”

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