易定宏的名片上，把“总裁”的职位放在了“董事长”前面，这种微妙的排序，试图反映这位华图教育创始人不一样的创业经。

　　这位个头不高的湖南人，在2001年而立之年，借了十万人民币北上创业，从4名员工起步，2004年偶然“试水”公务员出版和培训领域，2006年进入发展的快车道。如今的华图，年销售额已跨过10亿规模，在“慢热”的教育行业，可以算得上是一定规模的企业。

　　华图10年间，易定宏却从公司的全资股东，逐渐演变为公司的非控股的单一最大股东，其他的股份，除了达晨投资入股之外，通过“半卖半送”的方式，都给了华图的主要团队——华图团队持股者超过百人。

　　就这样，易定宏至今在北京还没有买过一套房子，依然和老婆孩子住在香山郊区的两室一厅的旧式老平房中——事实上，这个信息从华图的员工口中说出来的时候，我们当时很难相信，甚至怀疑这是企业想要“作秀”而设计的包袱。但在反复采访之后，我们选择相信了这个故事。

　　但事实上，和其他任何一个发展快速的企业一样，步入规模化之后，华图不可避免迎来最大的挑战：如何跨过主业的增长瓶颈？如何将主业的商业模式复制到其他商业领域？多元化的度如何把控？“根”业务和新业务之间的资源分配？如何面对快速增长带来的管理挑战？

　　这一系列挑战，不同于创业时期的“拼杀”，那个时候，赤脚闯天下，“试错”成本很低，可以有足够的勇气去搏一搏；但如今的华图，船已足够大，品牌已有积累，战略调整和增长带来的问题，可能不会是致命性的，但却会让这家企业的试错成本更大。

　　在易定宏看来，华图有足够的“定力”去应对。我们通过一系列采访，将其归结为最重要的两点：

　　第一，华图在发展的过程中，每一个业务模块，虽然发展都很快，但背后花的“慢功夫”很多，每一步走得比较扎实，基础比较好，跨领域复制不易出大错，对根业务不会有太大的影响；

　　其次，团队和企业文化的竞争力。事实上，每每谈及到这个话题，包括投资人、创业者、企业领袖，都会把这一点，放到企业核心竞争力因素中去，但却往往让外人看起来很虚化。同样，在对华图教育的采访中，我们也通过对其高管团队、普通员工的反复沟通，来印证易定宏想表达的团队和企业文化的竞争力，究竟是哪些关键词。

　　采访中我们也将华图和新东方等其他已上市的教育类公司相比。出国考试热之下造就了新东方的成功，公务员考试培训中出来个华图教育。二者创业历程有很大的相似性，商业模式各有异同。易定宏试图走出与新东方不一样的道路，他甚至把华图的定位引向了“做中国的兰德公司”的民间智囊咨询培训机构这个方向。